近日采访了UPP CEO王新刚，我们选取了一些片段分享给大家。
问：UPP运用互联网技术提升行业效率给终端用户带来什么好处？
答：UPP在一站式包装服务领深耕19年，运用中国等级最高最全面的实验室和高效供应链，为终端用户提供整体包装解决方案，形成了完善的一站式服务客户的体系和能力；与时俱进的企业都应该接受和运用互联网，加速提升供应链效率。有些业内人士说我们运用了互联网技术升级包装产业就是不务正业，这种理解是不恰当的，也不符合产业发展的趋势。
我们运用了互联网技术只会让我们变的更快速更专业。
l互联网技术让UPP各个区域的供应链协同效率提升，原先我们只能服务中国五个区域，现在我们可覆盖全中国60%的工业园区，从东部上海到西安，从长春到珠海，从长沙到重庆，我们都可以同城化服务。
l互联网技术加速包装方案设计，原先我们自营设计人员不到20个人，年专利贡献不到30个，现在扩充至活跃设计专家上百人，系统让他们在线设计也可匹配距离最近的区域上门设计。
l运用数据算法，UPP更容精准的筛选供应链为客户精准服务。
问：UPP应用了互联网技术，价格为什么没有降低？
答：UPP自2016年开始打造“爱运好包装电商”这个品牌，作为平台出现在用户视线。这段时间正好遇到了包装原材料大幅上涨，让我们在原材料团购上获得了巨大成功。在标品包装上价格明显，在定制化产品上没有感受到实质性的价格降低，有的还涨价了，这是为什么呢？
以下摘录嘉御基金卫哲B2B十大核心问题的论述，由于交易条件独特，价格难透明：
B2B交易的独特性决定了交易价格透明是难以实现的，首先是采购交易量不同价格就不会一样，买100双鞋子和买10000双的价格不可能一样；其次是付款方式不一样价格也会不一样，现款现货和预付款和账期付款都有区别；提货地点不一样，价格也不一样；提货方式不一样，价格也不会一样。
另外，价格、采购成本都是企业的核心机密，不能轻易让同行等知晓。这些都是2B的独特性，既然独特，就无法改变，互联网也不能改变它。很多B2B企业会对客户说，通过“去中间化让价格透明”这一点是做不到的，不存在这样的逻辑。
综上所述，定制化的包装属性很难做到价格一致性，如果您的企业坚守自己的设计方案和材料，那么很难在集采上获得锁价，也就无法抵制涨价。
UPP为用户提供一站式包装服务，让占企业采买份额极少的包材尽可能降低采买过程的“沉没成本”如仓储，计划，物流等，而很多企业采购决策者对供应商采取一对多采买模式，消耗采购人员的工作效率和管理成本。
举例，我们服务的一家汽车零配件企业，原来包材种类为十六种，经过整体包装设计后发现只需使用八种，另外对包装材料也进行了优化，不仅材料节约，效率也提升50%，如果我们从单品上死磕价格，降本方法没有整体升维，不但完不成自己的绩效，还会追求短期成本失去好的供应链。
随着数据的不断沉淀，我们的供应优势会越来越优化，那时可选的方案多了，复用的人越来越多的时候，成本就会大幅下降，我们终端用户将获得更多实惠。
问：UPP能否给出一些应对包材涨价的对策？
这话题很好，2016年12月原材料涨价的时候我和Eaton 全球副总裁SeanWu之间有过一次交流，我分享引用他的观点会比我更专业：
他提出几个观点：
1）机遇大于挑战，回归产品价值
中国的大多数原材料普遍比国际市场低，这是不正常的，中国不是一个资源大国，我们的大多数原材料不应该比国际市场便宜，过去的便宜是因为各种补贴和环境保护等管理不到位的畸形结果。此次调整让原材料回归产品真实价值短期对制造业是有影响的，但是长期来说对整个产业来说是机遇，是健全市场经济的良性结果。
2）理性面对涨价，合作共赢是对策
很多企业面对涨价，多半采取粗暴压制策略，让供应商不要涨价或者延期涨价，其实这样是十分危险的，此刻要做的是分析涨价的原因，帮助供应商梳理成本结构，一起思考降本的方法，比如提前给供应商一年的采购量帮助供应商去锁价。供应关系永远是合作共赢，“镇压”是落后供应链管理思维的产物，结果只会给供应链带来风险，最后的结果只会是双输！
3）集采永远不过时，管理本质是预见
我们似乎用尽了无数降本的方式，但是今天我们的涨价是什么导致的结果？有哪些企业预见性的制定了此次看似突发的涨价？预见性往往衡量着供应链采购的段位和能力，其中有一个永恒有效的采购策略就是整合供应商，集中采购。我看到一些企业MRO和包装都还要2个以上的供应商，如此分散的供应模式根本没有战略合作的设置，供应商又如何能集中采购获得原材料的优势？ 没有安全感的供应商又如何能在研发上给予更多的投入？
正如我们的使命：为用户创新，安全，简单的包装，在为用户提供价值的路上，我们不会停止创新，利用互联网等技术提升效率，加速产业升级是我们在这个领域的担当。我们在试错的道路上会挫折和会犯错，但是我们始终坚守用高效的系统和体系，一站式服务好我们的用户，让终端用户降本增效。