近几年，像统一、康师傅、旺旺都面临着增长停滞、利润下滑的问题，而达利却一枝独秀，保持稳定强劲的增长。2012-2017年达利营收实现从108.35亿到197.99亿几乎翻倍的增长，利润更是从6.71亿到34.34亿，实现近5倍的增长。

2017年，它的净利润超过蒙牛，比康师傅、统一和旺旺三家之和还要多。除了营收和净利润的优秀表现，达利的销售费用率、资产负债率也是同行业中最低的。达利食品算是一家经得起考验的公司，所以即便遭遇美国FG的做空，但依然坚挺的化解了危机，赢得了市场信心。

达利被称作“中国雀巢”，它专注食品领域近三十年，且形成了庞大的产品矩阵。也有人说达利食品在产品的经营策略上跟腾讯类似，因为采取的都是“后发策略”。通过对已有的火热单品的模仿，减少试错成本，从而降低风险。它还有快消界Zara的智慧，在增量市场里依靠自身的硬功夫实现广阔的利润。

从一个默默无闻的小厂，到市值近千亿的食品行业隐形冠军，达利食品如何走到了今天？

始建于1989年惠安美利食品厂（达利食品前身）主要经营产品是饼干、糖果蜜饯，在当时是一个籍籍无名的蚂蚁型小企业。其创始人许世辉在创办该厂之前就已有近10年的食品行业经验。在物资匮乏、食品普遍散装销售的情况下，许世辉推出了第一款拥有独立包装的“美利牌”饼干，精美的样式赢得了消费者的青睐。

1992年，惠安美利食品厂更名为“达利食品有限公司”，并且开始在福建省东北沿海地区大显身手。1996年，“达利”由一个区域性品牌，成长为全国性的知名商标。随着生意的扩大，1998年7月，福建达利在福建省外成立了第一家子公司。

随着人们生活进步，出于卫生、新鲜度问题的挑战，罐头、蜜饯市场不断萎缩，糖果的季节性强、需求面窄，主业务受创，而达利的春天却在慢慢靠近。在传统食品式微的过程中，许世辉瞄准了食品的“休闲化”趋势。

上世纪90年代，好丽友的“派”进入中国市场，瞄准一二线城市，给吃惯了硬质饼干的中国人带来了一种全新的体验。好丽友尽管产品不错，但价格太高，这让许世辉看到了市场契机。

经过两年研发，2002年，许世辉推出达利蛋黄派。以低于好丽友三分之一的价格、强力的广告推广，让“派”迅速飞入了寻常百姓家，成为达利当之无愧的拳头产品。

“派”是个技术名词，指不添加防腐剂而能使夹心蛋糕的保质期达到一年，这个概念到了许世辉手里，内涵被不断的扩大。其后，达利又推出方形蛋糕、巧克力派、果多派等产品，形成糕点矩阵，达利成为名副其实的中国派类食品大王。

2003年，达利又把目光放在了流行产品薯片上。和“派”的行业格局相似，薯片被品客、乐事等少数几个跨国品牌占据，产品都定价过高。达利趁机推出“可比克”薯片，把市场占有率最大的品客薯片作为头号劲敌，定位年轻人市场，邀请陈冠希、周杰伦代言。并采用分渠道定制产品的策略，用桶装薯片打进一线市场，性价比更高的充气包装填补二三线市场，获得飞速成长。

2004年，随着人们的消费喜好的变化，达利食品推出高端饼干品牌“好吃点”，并由赵薇出任代言人，其广告语“好吃点，好吃你就多吃点”可谓家喻户晓。从此奠定了达利在食品领域的王者之位。2005年3月，福建达利被许氏家族彻底私有化，为达利的成长清除了后顾之忧。

2006年，许世辉又把目光投向了饮料业，这个每年以高于20%的速度飞速发展的产业。2003年加多宝开始投放广告，掀开凉茶裂变式发展，2003年、2004年、2005年加多宝的销售额分别达到6亿、15亿、25亿，凉茶登上快消舞台。在王老吉和加多宝已经成为凉茶代名词的情况下，2007年达利推出瓶装和其正凉茶，并快速成长为黑马，在凉茶市场上位列第三。

达利从来未曾停止过向行业老大宣战的脚步。在红牛几乎成为功能饮料代名词的情况下，达利推出乐虎饮料，同样切下了一块市场蛋糕。乐虎饮料2013年上市，2017年达到26.75亿的营收。短短4年多时间，乐虎就从0成长为一个近30亿的大单品。仅和其正和乐虎两个饮料，就为达利创造了近60亿的营收！

知道自己的能力圈比能力更重要。达利食品尽管爆品不断，但其始终在自身能力圈范围之内做事。以达利最近推出的“美焙辰”品牌来说，短保面包产业的市场前景非常诱人，但达利做短保面包，却一直等到最近。

显然，达利是在有资金、资产、工厂运营、渠道、研发等各方面的优势加持的情况下，才让美焙辰的未来具备更大的确定性。达利以产业定位品牌，以品牌推动产业，通过对自身能力的充分认知、利用和提高，不断拓展自身实力和品牌价值。

一般来说，短保面包的保质期在冬季约为5-7天，夏季则差不多有3-5天。在当前国内的冷链物流技术下，企业基本需要以200-300公里的半径范围为原点，进行产品的物流配送。这就需要企业有在全国进行产能布局的能力。

对于大多数企业来说，这绝对是一个门槛。因为这不仅要求企业有相应的资金实力，更需要有后续工厂的运营能力相匹配。为了这一步，达利早早就进行了产业布局、以及对自身能力的验证和逐步提升。

2017年，应对早餐消费场景，更好地满足消费者对新鲜和健康早餐的需求，达利拓展以早餐为主要消费场景的家庭消费市场，研发豆本豆豆奶和中保（30至60天保质期）烘焙早餐产品。早餐中保系列产品的试水，使集团积极针对中短保市场调整操作模式，进一步优化了渠道资源，强化了终端管理，为推出短保产品奠定基础。

豆本豆以“纯天然、无添加”的产品理念重新定义了豆奶品类，成为了行业标杆。针对家庭消费市场的特点，集团调整了豆本豆经销商的队伍，引进了大批有相关产业经验的经销商，大幅增加了终端网点的数量，同时加强了渠道库存管理。这些措施有力地推动了豆本豆的销售，也为更快速的产业拓展奠定了基础。同时，利用这一策略逐渐形成了达利对高端品牌的渗透。

每一次，达利都稳稳的踩对了爆发的点，将后发优势发挥到最大。模仿者有很多，可是能把后发做成优势的企业寥寥无几。低价的公司也不少，能在低价中保持如此高的企业利润者，背后必有一套强大的商业逻辑和非凡的企业实力。

从1989年建厂，三十年来坚持“多产业多品牌”发展战略的达利，有着难得的沉稳和克制。尽管产品品类众多，但在产业拓展维度上，始终没有脱离食品饮料这个圈子。

达利每推一款产品必然是属于一个新的细分产业，而且这个细分产业必然具备百亿级以上的产业空间。目前，达利有六大类产品，涵盖糕点、薯类膨化食品、饼干、凉茶、复合蛋白饮料及功能饮料，超过720个单品以及107个饮料单品，产品链条广而深。

达利从来不是市场的拓荒者，而是习惯作为跟随者挑战行业老大，瞄准时机弯道超车。达利选择在黄金时期进入市场，省去了市场培养的过程，针对目标企业的痛点去设计产品，保证成功率。在保证产品品质的情况下，用对标品牌一半的价格，实现产品从贵族化向平民化的过渡，做大蛋糕主攻下沉市场，催生消费者的购买欲，形成规模效应。

2018年上半年，达利集团的净利润19.69亿，几乎等于康师傅（13.06亿）和统一（7.14亿）的净利润之和。产品卖得好，是企业盈利的第一步，但获得高利润，仅仅拥有高的销售额是不够的。

食品行业的竞争很大一部分是产地、原材料的竞争。基于这种行业特性，为了抢占制高地，达利集团已在全国建立了21家子公司共30多个食品、饮料生产基地，1个马铃薯全粉生产基地，1家包装彩印公司。每个工厂均临近经销商、直营商超及终端市场，并且部分工厂还临近多个原料来源地。

这样的布局无疑缩短了产品的上市时间，节约了相关的物流成本。达利也可以更容易地获取客户的反馈，迅速改善产品，所以其周转率高于同行。产品可以在最短的时间，到达消费者手中。2018年中报，达利集团的物流成本仅占收益的2.7%，根据弗若斯特沙利文的报告，这个水平已经低于大部分同业。这是达利食品的经营费用远低于竞争对手的原因之一。

在产品方面，达利建立了“链式”无缝监管机制，即：供应商评估、原产地考察验证、原辅料入库检测、生产过程监控、成品检验检测、售后跟踪服务、召回制度。形成集团、公司、车间三级一体的品控机构，让产品没有后顾之忧，形成产品与品牌的联动。

同时，达利持续投入20%的利润用于研发，通过技术引进和创新，降低能耗的同时，不断的提高产品品质。集团每年用于生产技术改进和工艺革新的资金占销售总额的3%以上，确保每一条新建的生产线实现自动化、智能化，以提高生产效率，减少用工。

对于标准化、工业化的包装休闲零食领域，渠道强弱是市场获胜的关键，也是公司的底气。消费者在货架上看到产品的频率高，购买概率自然就大。在多年的实践和探索中，通过对特通渠道、餐饮渠道、传统渠道、现代零售渠道、电子商务渠道等经销和直营通路的构建和完善，使达利的销售能力持续上升。达利也积极拓展海外渠道，出口韩国、日本、菲律宾、马来西亚等国家，形成了稳定的营销网络。

有数据显示，达利食品有超过5178家经销商，超过12000名专职销售人员支持约350万个销售点，终端渠道占有率超过85%，覆盖全国所有省、市和大部分县，具有强大的渠道掌控力。在这个营销网络中，达利一直实施以点带面，从而取得全国市场的“节节开花”。在渠道为王的食品饮料行业，达利深入到县乡一级的销售渠道，能够保证公司的产品一经推出便在最短的时间内出现在消费者的面前。

如同手机领域里的OPPO和vivo，一个可以遍地开花的产品，一定是“渠道友好”的产品。达利的品类很多，由于品类分摊使铺货成本得以降低，留给了企业更大的利润空间。对经销商而言，从一家可以获得多品类产品，自身成本也会相对降低。

同时达利留给经销商的利润空间也相对较大，经销商的自觉性较好，从而使达利获得了竞争优势。根据三钱数据实验室收集的数据，达利园产品的出厂价与零售价的比例为50%，而其他厂商都基本大于60%。在三四线城市非常有限的货架上，达利以价格和渠道优势，很快站住货架，从而保证了实打实的市场占有。

产品、渠道外，品牌塑造是另一个难点。作为市场跟随者，如何让消费者认可，怎么建立自己的品牌知名度、美誉度，形成与既有品牌的区隔，这一点达利深谙其道。

在传播方面，达利的广告整体上都能按照产品的市场阶段有序推进。在市场导入阶段，广告重点是有差异地提升品牌知名度。在具备市场知名度后，再去填充品牌内涵，提升美誉度。在每个传播阶段，结合产品的差异化特点，让每一阶段的广告推广都能落到实处。

达利的“全媒体全天候”品牌传播模式，以电视广告、平面展示、终端陈列组成立体网络宣传攻势，通过高频率高密度的广告投放，周密有效的市场行销，让新品在第一时间脱颖而出，紧紧锁定大众眼球。

2004年“好吃点”饼干，达利邀请当时如日中天的“小燕子”赵薇代言，以“好吃，你就多吃点”迅速打入休闲食品市场，“时尚产品+明星代言+强势广告+央视卫视整合传播”产生了核爆炸力，累积知名度。

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达利对标薯片老大品客，“可比克”这个名字的寓意就颇具杀伤性，“薯片就吃可比克”的广告语让其不断增强在薯片领域的市场占有。并结合社会热点推出更符合年轻人趣味和爱好的薯片品类、口味和包装，不断提升可比克的品牌调性。

和其正凉茶的第一步，是旗帜鲜明地亮出了自己的品牌主张——“清火气、养元气”，从心智认知上区分凉茶市场领导者，帮助消费者清晰地辨识和记忆和其正品牌。第二步，在包装形式上区隔，推广容量更大的PET瓶装凉茶。和其正一句“瓶装更尽兴”的吆喝，与大瓶装以及在终端上的实惠价格相辅相成，加上陈道明的代言，使品牌知名度和品牌形象都获得提升。

达利强悍的明星代言策略，不乏粗中有细的考究。达利一直看重的是明星气质与品牌风格是否相符，许晴与达利园蛋黄派、赵薇与好吃点、周杰伦与可比克、刘若英与青梅绿茶、高圆圆与优先乳、陈道明与和其正、孙俪与豆本豆等，都体现了品牌与代言人之间气质的高度匹配。

面对新的市场环境，达利也不断变换品牌传播策略。除传统媒体渠道外，乐虎凭借冠名主流电子竞技、赛车项目，树立品牌形象。乐虎也在热门综艺、网剧、热门院线投放广告，不断贴近年轻人主流休闲娱乐场景，提升品牌认知度。

纯切薯片上市之初即与热门电影IP《捉妖记2》合作，并且在全国核心门店打造全新形象及促销活动，千万份《捉妖记2》定制版可比克纯切薯片在短时间内被“一扫而空”。

尽管有很多人觉得模仿者没有什么好学习的，但事实不断在证明，模仿可以带来创新。不仅对企业，对于经济体来说同样如此，东亚地区的日本、韩国、中国台湾以及后来的中国大陆，都是利用产业转移的机遇，模仿先进国家的技术从而实现本地区的崛起。而每个经济体崛起的背后，又是由许多实现从模仿到创新跨越的企业组成的。

达利站在产业链的顶端，从产品研发到生产基地、从包装公司到原料生产基地，29岁的达利集团在食品产业链的各个环节都进行了布局，显然已经是一家食品饮料产业超级平台型公司。

这家希望“创造第一流民族品牌百年企业”的隐形冠军，进军中的沉稳和克制，值得我们不断的学习。很多时候，我们只看到了模仿的表象，却没有看到爆款制造背后的硬功夫，而这身功夫才是企业行业立足的核心。