作为中间制造商，仅仅满足上游厂商的需求，就够了吗？不！当你站在整个产业链的角度去思考如何创新和服务，你就会有俯视下游、引领全产业链的可能。这可能吗？为什么不？看看利乐公司吧。

牛奶应该放在什么容器里才更保鲜？

上世纪中叶，液态奶最直接的保存和销售方式就是依靠桶装、玻璃瓶装。但如果希望随时饮用，或者希望保质期更长，以前就只有望奶兴叹，而今天的人们，就一定会首选纸质包装。

液态奶的消费者一定不会对一个名字陌生——利乐砖®，它无疑是人们能叫得出的为数不多的包装产品。如今，利乐包装几乎成为了液态食品安全、品质的代名词，且享誉全球。事实上，利乐不仅仅发明了无菌加工处理和包装方式，也不只是一家包装企业，而是提供液态食品从加工、包装到分销系统化解决方案的供应商。目前，利乐在液态及半流质食品的包装和加工领域拥有5100多个单项专利，并在全球创立了11个研发中心。

在中国，利乐为客户提供了上千条生产线。中国的大部分乳品企业，尤其是液态奶生产企业，几乎都有采用利乐的加工处理、灌装设备或包装材料。

一个来自瑞典、有着60多年历史的制造企业，利乐何以在全球开创了一个产业？一个基于B2B业务的制造企业，利乐又是如何通过主动创新，去服务甚至引领集成厂商的？



眼光盯在客户的客户身上

中国大多数B2B企业，尤其是做中间配套的企业长久以来一直是做订单式生产，很少有主动创新，去影响厂商的意愿。同时，厂商的利润多寡似乎永远与中间商关系不大。于是，做更多创新可能是费力不讨好的事。

然而，在“供给侧改革”的背景下，随着产业升级需求的不断增加，制造商也面临着更富挑战的竞争态势，如何变被动为主动，在产业链中获得更大的话语权，是许多厂商开始思考的问题。但如何参透客户的心思，实现高效创新，则是很大的挑战。

利乐尽管是一家B2B制造企业，但从创立之初，就是从整个产业链角度去思考创新，打破了关注客户需求的传统思维方式，并且将眼光盯在了客户的客户身上——通过洞察和研究终端消费者的需求，然后倒推自己的创新方法。

事实上，利乐的诞生就是源于对消费者的洞察。

1920年代，利乐创始人鲁宾•劳辛还在美国读书期间，第一次见到自助商店，他就想到：人们对便利性极高的包装食品一定会有更大需求。1929年，鲁宾•劳辛创立了瑞典首家专业包装工厂，那时主要制造面粉袋。随后在二战时期，大量农民涌入城市，人们的住处与食品生产距离更远。那时，装牛奶用的玻璃瓶，厂商还要对其回收再利用，而这种传统的分销方式必将影响自助商店牛奶的销量。如何发明一种创新的包装技术，为消费者带来既安全又容易携带的包装呢？鲁宾•劳辛便与一群有识之士，开始着手研究一种既实用，且可用完即丢的牛奶包装盒。

1952年，利乐的第一个开创性产品——利乐传统包®（Tetra Classic®）上市，这种包装给乳品制造业带来了重大变革。



将创意变成创新

虽然利乐的前身只是一个做包装的企业，但发展到今天，利乐已经成为提供液态食品加工、包装、分销系统解决方案的公司，其持续创新能力正是成功的关键要素。

如今在中国，供给侧改革拉响了企业创新的汽笛，利乐如何看待创新，如何保障技术创新，其创新的流程就是一个关键。

“创新是做前所未做之事。一个创新团队每天可能迸发出无数的创意，如何把‘创意’转变成‘创新’，关键是准确把握创意的可行性。”利乐大中华区产品总监姚蓓莉对《中外管理》说道。那么，“可行性”的标准是什么？

“利乐式”创新，追求达到三个方面的平衡：一是给商业带来的益处，二是对环境的影响，三是技术的可行性，以此来保证每次创新的落实都能收获良好的经济、环境和社会效益。比如：利乐使用甘蔗为原料替代原来的石化产品，制成生物质聚乙烯（LDPE）塑料，这个创新提升了包装中可再生资源的比例，达到了低碳、环保的效果。

以利乐的经营观念看创新，绝不可能是一时的灵光乍现，而是要有利于整个产业持续改善、精进和变革，也只有这样的创新才具有生命力。一般传统制造企业的做法是，通过某一个产品起家，看到了整个价值链的需求，从而将产品的范围不断往上下游拓展。

然而，利乐自创立以来，就是在从整个价值链的角度去思考创新。可以将这种创新方式总结为“问题倒推法”，以利乐包装的诞生为例：通过自助商店的兴起，发现牛奶的包装方式直接影响销量，同时不能满足随时喝牛奶的需求；随后，消费者自然就需要一个便利的包装，而纸包装无疑既轻便又环保；又继而想到，提供了纸包装后，怎样保障产品安全和品质，提供怎样的机器去进行灌装。

“利乐的创新思路就是不仅仅只做第一步的创新。而是根据终端消费者的需求，提供整个价值链上的解决方案。”姚蓓莉解释，“这是利乐的思维方式。”

在利乐，有一个明确的创新流程：“探寻”客户的需求、消费者及品类—“发现”市场机会点和产品概念—“精炼”包装设计和模型—“实现”产品的配方、测试并验证—直至最后的“演进”。



创新诞生于“消费者观察室”

企业以往的创新方式是通过市场调研、试用等方式进行，而利乐的创新方式，一直源于从终端消费者身上找“痛点”。

以利乐的明星产品“梦幻盖TM”的研发过程为例，就是基于对全球消费者的调研、测试、反馈、观察等完成研发的基本工作，之后再向客户征求意见并不断改进，最终成型的。

利乐的设计团队邀请消费者进入“消费者观察室”，全方位体验备选包装方案的外观、尺寸、便利性等。研发工程师还深入地铁等在途饮用场合，进行包装的倾倒与开合实验，从而发掘最具人性化的开盖形式。

通过对消费者行为的研究，利乐发现人们有不同的饮用习惯，在不同场合的喝法也不同。坐着休息和运动之后，人们喝饮料需要不同的流速（涉及开盖的口径大小）；对不同类型的饮料喝法也不同（清爽型和刺激型）。通过专门的测试，结果显示直径为26毫米的开盖能够带来最佳饮用体验：不仅均匀畅快，也能将流速控制在最理想状态。同时，为了方便在途饮用，梦幻盖还被设计成更轻快的开合方式、更高的盖托设计和贴合嘴唇的唇贴。此外，为了便于消费者随身携带，这款开盖主要应用于200毫升-500毫升容量的产品上。

“一次成功的创新，是基于精准的市场调查并经过消费者测试，能与消费者形成情感上的共鸣。”姚蓓莉说。将这些敏锐的洞察与持续创新相连接，自然形成了一种持续改善的创新能力。

用价值观“影响”产业链

在利乐内部，有一个专门的市场服务部门，能够为食品和饮料品牌提供个性化的市场服务支持。此外，他们会根据客户的不同需求，通过定期拜访、项目制拜访等紧密的、动态的沟通方式，提供创新的方案与厂商协同改进。

与此同时，利乐借助全球的资源，不仅是在技术上，还有在市场的前瞻性方面，给行业提供许多软性的资源服务。比如：利乐每年都会发布《乳业指数》以及技术分享方面的白皮书，帮助企业了解全球的产业消费、技术升级趋势，帮助厂商对未来作出预判。

“与厂商进行这样的互动和沟通，最大的好处是可以缩短创新的流程，同时也避免很多对市场的误读。”姚蓓莉对《中外管理》强调。事实上，这也就形成了协同创新的实施前提。

站在整个价值链上，可以说利乐给厂商提供各种各样的服务，以应对全球不断提升的产品创新速度，并保障厂商及利乐自身的创新永续不止。比如：利乐会帮它的客户一起做环保，实现节能降耗

2015年，利乐推出了全新的灌装平台E3灌装机，不仅在灭菌方式上运用了划时代的电子束技术，更将灌装速度大幅提升至每小时4万包，为客户带来更低的运营成本，更优的环境表现及更高的生产灵活性。对于厂商来说，引进新型灌装设备，意味着资金投入，有多少企业愿意为此投入呢？但出人意料的是，新设备得到了很多客户的认可，并实施了采购计划。因为，利乐让厂商看到了未来的“收益”。通过对产品生命周期的评估，从原材料开采使用、产品设计，到生产运营、物流运输，乃至消费后包装的回收再利用，这些环节都是围绕厂商的可持续发展而进行的。

这些行为看上去仅仅是简单的服务吗？

当然不止。事实上，利乐在输出自己的价值观，从而影响和服务整个产业链。因此，利乐将自己定位于“客户的服务者和合作伙伴，帮助客户实现未来的可持续增长”。正如姚蓓莉所说：“创新不仅要关注自身技术的进步和革新，更要对客户需求、对社会效应的深刻理解作出快速响应，这一切都要基于我们每一个人赖以生存的大环境。”

随着人们对食品安全的重视程度越来越高，食品产业的创新和产业升级空间也更大，机会也更多，同时厂商面临的挑战也更多更大，进行产业升级也势在必行。而“供给侧改革”的出台，不仅仅是针对中间制造商的挑战，也将推动所有企业去思考该如何主动创新。